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華安HSE之聲:從事故追溯探究安全管理內(nèi)驅(qū)動力

 企業(yè)管理的目標是調(diào)動和發(fā)揮自我能動性,即所謂的自主管理,而目前企業(yè)管理是嚴格的層級制度及權力過度集中,強調(diào)專業(yè)化管理又不能避免專業(yè)部門之間的壁壘,下一級更多的只需執(zhí)行,該管理模式有其長處,也帶來了新問題:基層自主管理和專業(yè)技術型員工自我價值的實現(xiàn)受到限制,智慧和創(chuàng)造潛力得不到釋放,最終也必將會影響到企業(yè)的長遠發(fā)展和長治久安。

 企業(yè)管理目前的瓶頸是有制度不一定懂制度,高頻檢查不一定高質(zhì)量,有管理但重心偏離,重形式、痕跡,輕技術風險,導致基層工作方向偏離,最終實效性不佳。追根溯源是各層級管理的偏離、引領的偏離,內(nèi)在驅(qū)動的乏力僵化,自保、推諉、畏難情緒等因素導致專業(yè)管理不深、協(xié)作不暢,最終導致專業(yè)技術人才不能有效發(fā)揮作用,會議中無人發(fā)言、工作中不愿獻言獻策、違章視而不見,基層內(nèi)部驅(qū)動無法得到有效釋放,管理僵硬,甚至是你說我就動動,你不說我不動等。還可能讓新員工失去了對技術的敬畏,最終各專業(yè)管理漏洞越來越大,避免和杜絕各類事故也就無從談起。因此,要提升企業(yè)管理的系統(tǒng)驅(qū)動力,逐步向自主管理邁進

1. 專業(yè)管理與事故事件的關系

 專業(yè)化管理是各企業(yè)普遍采取的管理模式,但管理不到位及協(xié)作不暢又是導致事故的深層管理原因。2020 年 月 22 日,某企業(yè)在脫氯罐換劑作業(yè)過程中發(fā)生著火事件,造成 1 人燒傷。筆者對事故分析進行了深入的再梳理,發(fā)現(xiàn)事故 多歸咎于基層單位的違章違規(guī),諸如能力不足、未按方案進行作業(yè)、基層技術管理人員未認真履職等,缺少對上級專業(yè)管理的追溯。同時筆者也對深層原因進行了追溯:一是采購環(huán)節(jié),質(zhì)量驗 收把關缺失導致不合格試劑進入裝置,增加了操作頻次。二是變更管理,試劑未執(zhí)行變更管理程序,原試劑質(zhì)量效果穩(wěn)定,使用周期約兩年,而新試劑兩個月就需要再次更換,以往的事故表明,各種催化劑的在線性及質(zhì)量穩(wěn)定性對裝置 平穩(wěn)生產(chǎn)和安全運行至關重要。三是操作變動,原計劃僅更換一個儲罐的脫氯劑,臨時決定再更換一個,時間倉促,以往卸劑吹掃置換時間約 天,此次僅兩天,未執(zhí)行生產(chǎn)操作變動管理程序,專業(yè)部門也未按照制度對操作變動進行全 程監(jiān)控。四是方案制定,之前的兩次作業(yè)都沒 有卸劑方案,未執(zhí)行公司化工原材料管理程序,即裝卸劑作業(yè)均需制定方案,主管部門未實施有效的監(jiān)管;五是方案審批,各專業(yè)審批的裝卸劑 方案中只有裝劑方案,只是在 2018 年的裝劑方案的封皮上加了一個字,無任何卸劑操作要求;施工方的作業(yè)方案與實際也不一致,用反應器催化劑卸劑方案代替,內(nèi)容中多處與現(xiàn)場工況不符,但無一專業(yè)部門提出異議,專業(yè)管理部 門不能有效起到表率作用,基層車間就不能認真履責;另外,方案是無氧作業(yè),而實際執(zhí)行的是 有氧作業(yè),專業(yè)管理部門已經(jīng)嚴重偏離了現(xiàn)場。六是職責分工,此項作業(yè)涉及多個專業(yè),設備停 用能量隔離(按照 PID 圖紙,自 級增壓機來的工藝介質(zhì)管線此次作業(yè)中未進行盲板隔離等,應安裝 12 塊盲板實際只安裝 塊)、吹掃置換、取樣分析、設備及管線打開等需要多個專業(yè)協(xié)作完成,職責分工不清晰,未執(zhí)行界面交接管理, 此次事故充分暴露出我們專業(yè)管理協(xié)作、分工、交接和落實執(zhí)行上存在的諸多不足。七是安全監(jiān)督,該公司設有獨立的安全監(jiān)督部門,而此次作業(yè)過程中卻沒有安全監(jiān)督部門的監(jiān)管。八是卸劑口設計,卸劑口在罐內(nèi)多設置了一段短管,導致不能實現(xiàn)完整的卸劑(咨詢其他設計方及其他幾家企業(yè)相同罐組均無此項設計),如果沒有此段短管,從本質(zhì)上就消除了此類安全風險。九是培訓與上崗員工能力不足,培訓不到位,同時不具備上崗資格,專業(yè)部門日常管理和監(jiān)督檢查卻不能及時發(fā)現(xiàn)和杜絕。該車間多數(shù)管理技術操作人員變動,也未進行風險評估并采取應對措施,專業(yè)管理又出現(xiàn)了偏離。十是內(nèi)部審核,上述多項制度未有效落實,工作流程不暢通,界面交接不清晰,制度管理部門是否需要重新思考,我們?nèi)粘5膶徍朔较蚴欠翊嬖谄x?為什么這么多的漏洞在高頻率的專業(yè)檢查和審核中不能被及時發(fā)現(xiàn)和阻止。十一是督察督辦,事故前(月 17日)公司剛剛下發(fā)了關于開展作業(yè)“四問”、“四嚴”實現(xiàn)“四降”工作通知,其中為什么要干?為什么要提前干?作業(yè)過程中要嚴格、落實嚴格履行審批、嚴格落實措施、嚴格現(xiàn)場監(jiān)護、嚴格監(jiān)督檢查,無一得到落實,公司的重要決策誰來抓落實、誰來監(jiān)督檢查、反饋并確保有效執(zhí)行。所有專業(yè)管理部門均被擊破,最終演變?yōu)槭鹿省?/span>

 另一家企業(yè)202071日和811日,其煉油廠催化裝置在大檢修停開車過程中相繼發(fā)生了“7.1CO余熱鍋爐脫硝段B-501A省煤器火災事故和“8.11”催化主風機組軸瓦燒損事故,兩起事故一個停車一個開。同樣在對事故分析重新梳理后,生產(chǎn)、技術、設備、安全、人事、企管等所有專業(yè)管理鮮有追溯,諸如生產(chǎn)原料控制、安全聯(lián)鎖設置、變更、操作規(guī)程執(zhí)行、設施完整性、人員培訓、應急等均存在短板。 

2. 基層管理與事故的關系

 避責、甩鍋是否才是專業(yè)管理真正的短板,具體表現(xiàn)在制度制定中將責任分解下去,出現(xiàn)事故后一味的下通知、下要求,是否應認真反思一下各自專業(yè)上存在的諸多問題和不足。實際工作中將風險直接壓實在基層車間,一旦裝置人員變動,內(nèi)部管理下滑,將直接引發(fā)事故的發(fā)生,多起事故已經(jīng)得到了驗證,如上述兩家企業(yè),再如2005323BP德克薩斯州煉廠爆炸事故,又如20051113日雙苯廠爆炸事故均是人員變更導致基層人員技能這道屏障首先被穿透,再追溯專業(yè)部門管理同樣是全部擊穿,充分驗證了事故因果連鎖論、致因理論和瑞士奶酪模型等。

 那么是什么導致了人員技能不足和影響了其持續(xù)性,因素有:一是基層管理被逐漸弱化,自我管理的能力和精力也在消減;二是嚴格的層級制度,當專業(yè)技術人員與上一級領導意見不相符、沖突時,很多領導不是以技術論英雄,而是以權力為導向;三是安全是通過系統(tǒng)管理和協(xié)作達到的一個結(jié)果,專業(yè)越分越細,有其優(yōu)勢,但同樣也帶來了其不利的一面,協(xié)作困難,因為很多工作是需要其他部門(專業(yè))協(xié)作共同努力才能有效落實的,如風險辨識評價,舉例SIL評估與驗證,這項工作保含了儀表、設備、電氣、工藝、安全等多個專業(yè),設計單位職責劃分由儀表專業(yè)完成,企業(yè)同樣也交給儀表專業(yè)負責,如果只是配置和驗證、測試,儀表專業(yè)是主角,但SIL定級評估則主要是由其他專業(yè)工藝、設備、安全來落實并實現(xiàn)的,最終的結(jié)果是整個定級與驗證不成系統(tǒng),達不到目的,甚至是嚴重的偏離,有一家企業(yè)減壓塔的SIF回路等級為SIL3,由于無法實現(xiàn)而選擇了摘除,因其違背了保護層分析原則系統(tǒng)解決問題的這一要求,導致方向和結(jié)果的偏離。這也是目前制約企業(yè)各項工作有效落實的根因之一,即專業(yè)堡壘,專業(yè)不能有效協(xié)作、不能暢所欲言、不能形成合力?;鶎悠髽I(yè)是這樣,行業(yè)管理同樣存在類似現(xiàn)象,如AQ/T3054保護層分析導則,2013年國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局發(fā)布。GB/T32857保護層分析應用指南,2016年質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局發(fā)布,一種評價方法,兩個行業(yè)重復發(fā)布,其內(nèi)容都是來源并依據(jù)CCPS出版的《保護層分析》;四是知識型員工自主行動與自我價值實現(xiàn)受到限制,一方面導致人才的流失,而人員的變更又會帶來了各種風險,工藝操作的偏離、設備設施的失控、質(zhì)量的不穩(wěn)定,甚至是安全風險和效益損失。第二方面學技術很辛苦,還容易與上級領導發(fā)生沖突而被打壓,影響自我提升發(fā)展仕途,對新員工方向的引領可能帶來的偏離,有些企業(yè)員工的工作重心未放在專研技術,吃透技術,掌控技術,不清楚裝置的安全屏障有哪些?可以隨意改變設計,拆除控制系統(tǒng)、聯(lián)鎖保護、甚至是安全泄放裝置,安全如何保障;五是缺乏對技術的敬畏,影響技術的創(chuàng)新和及時跟進先進管理技術,導致難以應對外部環(huán)境的變化,最終將制約企業(yè)的長遠發(fā)展和效益增長。

3. 提升企業(yè)管理內(nèi)驅(qū)動力的對策

 管理大師德魯克:“未來的組織,是有組織無結(jié)構(gòu)的”。這也是新興企業(yè),如互聯(lián)網(wǎng)、IT行業(yè)等已成功應用的組織結(jié)構(gòu)模式,并獲得了巨大的成功與效益。具體借鑒如下:

    3.1層級結(jié)構(gòu)的改變。打破專業(yè)分工和領導等級制的組織結(jié)構(gòu),減少管理層級和職能部門,減少多頭領導,確保內(nèi)部信息交流與溝通,突出平等與效率,具體如產(chǎn)供銷,按照市場的需求而不是按照職能來進行組織,將目前規(guī)劃、生產(chǎn)、技術、企管、營銷等各部門各自為政的現(xiàn)狀打破,改為并形成以工作小組、團隊為基本單元的組織結(jié)構(gòu),強化組織內(nèi)部銜接、應對內(nèi)外界的各種變化,快速反應并確保企業(yè)的最大效益。同樣將其他系統(tǒng)性的工作,也可以轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€個工作小組或團隊,如危害辨識、隱患排查、風險評價、SIL定級驗證、落實等,一個工作組或團隊完成企業(yè)所有與其相關的工作,構(gòu)建并夯實企業(yè)的各道屏障。

   3.2過程管控的轉(zhuǎn)變。風險駕馭管理,任何專業(yè)化管理工作的過程管控均不能偏離風險這一主線和核心,特別是在硬件全生命周期管控中的風險認知、風險辨識、風險控制、風險監(jiān)控,構(gòu)建并確保物的安全屏障是預防和杜絕事故的重要環(huán)節(jié)。各專業(yè)日常各項工作的策劃、開展以及監(jiān)督檢查或內(nèi)部審核,還是基層的內(nèi)部工作落實、監(jiān)督檢查、通報、批評或考核等應以風險管理為核心。事故的啟示,前期(策劃)工作的未充分論證和風險評估,只關注短期的效益性、只關注操作的符合性,未系統(tǒng)地辨識危害,最終我們都是要付出代價的(事故事件)。過程中的監(jiān)督檢查和審核,應依據(jù)80/20原則,應將我們的資源、精力和方向重點放在消除較大隱患、管控住較大風險,即三、四級風險,以杜絕重復事故。

   3.3專業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變。各專業(yè)管理部門日常管理方式,一是從目前的只是下要求、下通知,逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橄聵藴剩履0澹阌诨鶎佑行鋵崳欢菑哪壳暗膫鹘y(tǒng)的 “競爭邏輯”管理方式,逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮采壿嫛碧峁┗鶎臃?、支持和指導,專業(yè)有效協(xié)作并與基層單位無縫銜接才能形成合力,杜絕死區(qū);三是從目前的高頻率監(jiān)督檢查,逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^檢查問題,提出如何解決問題,消除問題發(fā)生的根源;四是利用網(wǎng)絡信息技術,完善和夯實裝置技術資料,并形成資源共享,作為基層有效開展、落實各項工作的基礎保障。

   3.4領導引領的轉(zhuǎn)變。一是放權給基層,傳統(tǒng)的管理模式遇到問題,一級級的匯報,而自主管理的組織,看到問題,按照職責落實問題,匯報領導的是結(jié)果。同樣基層各級領導要擁于擔當,切忌“推責”“甩鍋”現(xiàn)象滋生蔓延,并成為頑癥痼疾,長期以往就可能形成真空地帶,引發(fā)事故事件。二是權力是企業(yè)制度制定實施、裝置運行管理,人員調(diào)配升遷,資源配備分配中的決定因素。日常管理中要預防權力高于技術,開展“理性對話,坦誠辯證”,“保持技術爭論與碰撞”,尊重專業(yè)與責任的個人合理意見。誰承擔責任,誰具有領導權威,誰專業(yè),誰具有領導權威。放棄以往權威化領導的舊觀念,尊重科學、尊重技術、尊重人才,以激勵有擔當?shù)膯T工,讓其像管理者一樣對事情有深刻認識,自愿去做事,落實好各項工作,充分發(fā)揮自我能動性。

 4 結(jié)束語

打破層級管理存在的障礙和專業(yè)管理的壁壘,打破內(nèi)部平衡,以市場需求和安全環(huán)保風險為導向,放權、減少層級,充分激發(fā)基層和知識型人才的自我能動性,讓大家回顧到敬畏設計、敬畏標準、敬畏制度的方向,實現(xiàn)效益和安全環(huán)保的雙贏,安全是天,質(zhì)量是命,天命不可“違”。

管理大師德魯克:“領導決定管理,而非完美的體系”。任正非:“需要淘汰的是管理者,而非普通士兵”,短板部門、單位、裝置的根源在領導力,而非基層員工。因此抓培訓應該從各層級領導干部抓起,這樣領導才能更好的引領和激發(fā)基層員工的自我能動性,一個企業(yè)最具創(chuàng)造性的活力源泉在廣大員工,員工的智慧和創(chuàng)造潛力是無法估量的。





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